Servicios de Emergencia Móvil de Uruguay Hacia 1999
A mediados de 1999, las Emergencias Médico Móviles se encontraban ante un mercado maduro y de crecimiento lento. El grado de concentración de la industria era muy elevado.
José Luis Vázquez
5 de November · 1750 palabras.
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🕘 Resumen
En Uruguay, las Emergencias Médico Móviles (EMMs) están altamente concentradas en algunas instituciones, como UCM, SEMM y SUAT, que aglutinan más del 90% de los afiliados. Esto ha generado serias dificultades para otras EMMs, como UCAR y Team 14, que tienen poco peso en el mercado.
Además, existen empresas paralelas creadas por las mismas Instituciones de Asistencia Médica Colectiva locales para ofrecer servicios exclusivos y generar rentabilidad.
Por el contrario, en el interior del país, hay una cantidad relativamente grande de EMMs que disfrutan de una exclusividad territorial y cierto poder de mercado.
Algunas de estas empresas habían firmado convenios de colaboración con las EMMs de Montevideo, lo que aumentó su nivel de actividad e ingresos. Sin embargo, a mediados de 1999, la rivalidad dentro del sector había aumentado debido a la ralentización del crecimiento de la demanda.
Además, las EMMs líderes ya no podían mantener su posición diferenciada y atraer a ciertos segmentos de la población. Para competir, las empresas deben ofrecer servicios adicionales, como atención de calidad y amplia disponibilidad en la cuota básica.
En conclusión, el mercado de emergencias médicas en Uruguay está altamente concentrado en algunas instituciones líderes, lo que ha generado dificultades para otras empresas y una creciente rivalidad en el sector.
Otras EMMs existentes (UCAR, Team 14), tenían poco peso en el mercado y se encontraban con serias dificultades para mantener su posición competitiva, mientras que otras (ILPER, Vida), habían desaparecido.
En el interior del país, había un número relativamente grande de Emergencias Médico Móviles que disfrutaban de cierto poder de mercado dada su exclusividad territorial. En muchos casos, se trataba de sociedades creadas por las mismas IAMCs locales bajo otra forma jurídica, por lo cual no debían someterse a la normativa propia de las IAMCs.
Por otra parte, las IAMCs tenían una nueva fuente de ingresos en estas sociedades paralelas: el público recurría también a las EMMs y generaban una mayor rentabilidad para la empresa matriz. Además, muchas de las EMMs del interior del país habían firmado convenios de colaboración con Eemergencias Médico Móviles de Montevideo.
De esta manera, las empresas líderes de la capital ofrecían cobertura a sus afiliados en todo el país, mientras que las EMMs locales veían aumentado su nivel de actividad e ingresos, y consolidaban su posición. Por ejemplo, UCM había constituido la red SIEM mediante convenios con EMMs del resto del país y SEMM había hecho lo propio creando RENASEM.
Rivalidad dentro del sector: A mediados de 1999 existía un elevado grado de rivalidad en el mercado de las Emergencias Médico Móviles. El crecimiento de la demanda se había ralentizado. Además, ésta no era tan atractiva como en sus inicios, debido a que los clientes de mejores condiciones ya habían sido captados por el sistema. Asimismo, las Emergencias Médico Móviles ya no podían mantener una posición diferenciada como medio de captar ciertos segmentos de población–UCM, atención coronaria, SEMM, pediatría y SUAT, calidad y amplia disponibilidad.
Los servicios que las tres instituciones líderes incluían en su cuota básica eran los siguientes:
- Atención las 24 horas del día y todos los días del año en casos de emergencia y urgencia, tanto desplazándose al lugar del siniestro como en sus policlínicas.
- Posibilidad de consultar en cualquier momento por vía telefónica aspectos relativos a un tratamiento médico, sintomatología, etc.
- Policlínicas para adultos y niños con atención las 24 horas del día durante todo el año.
Por otra parte, habían ampliado progresivamente el rango de servicios y prestaciones médicas. Las Emergencias Médico Móviles ya no eran exclusivamente servicios de emergencia médico móvil, sino que también ofrecían servicios propios del área de diagnóstico, tratamientos médicos no de urgencia, etc. Las diferencias con los distintos tipos de Seguros Parciales, en particular los médicos, de diagnóstico y odontológico, se estaban diluyendo.
Se había evolucionado a un mercado con escasa diferenciación de producto y precio. Las Emergencias Médico Móviles competían ampliando su cobertura de servicios con el fin de conseguir nuevas afiliaciones. Los competidores no tardaban en imitar a los iniciadores, con lo que el equilibrio se restablecía, pero a un nivel de prestaciones más amplio.
A su vez, y dadas las carencias en la atención de las IAMCs y los servicios de salud del estado, las EMMs estaban entrando en una dinámica de ofrecer productos y servicios cada vez más novedosos y sofisticados, con demanda potencial y rentabilidad dudosas (asistencia médica en viajes o cobertura para los deportistas, entre otros ejemplos).
Infraestructura: Las EMMs disponían de una completa infraestructura para brindar los servicios ofertados de forma rápida y eficaz.
- Bases de salida: Cada EMM disponía de varios lugares de salida para sus vehículos de asistencia médica (tanto ambulancias como móviles), ubicados estratégicamente en diferentes puntos de la capital. A su vez, una unidad centralizada se encargaba de coordinar las diferentes bases y dirigir las llamadas de asistencia a la base disponible más cercana, de manera que se pudiera atender a los afiliados con la mayor rapidez posible y minimizar los costos de desplazamiento por parte de la EMM.
- Vehículos. Las EMMs contaban con flotas de vehículos compuestas por ambulancias y móviles para atender a sus afiliados. Las ambulancias eran utilizadas cuando se trataba de atender una emergencia (situación de riesgo de muerte para el paciente) o urgencia (sin riesgo de muerte pero que igualmente requiriera asistencia rápida). Los móviles, por su parte, eran utilizados para la atención a domicilio de casos no de urgencia.
- Policlínicas. Eran pequeños centros de asistencia médica, ubicados en distintos puntos de la capital, destinados a atender a los afiliados en casos de poca gravedad, realizarse chequeos médicos, etc. Las EMMs intentaban potenciar las policlínicas en oposición al servicio a domicilio (muy arraigado en la cultura uruguaya), ya que esta última modalidad suponía elevados costos para las EMMs. Además, las policlínicas eran un tangible importante para las EMMs, ya que transmitían imagen de estabilidad y solidez y constituían una vía importante en la captación de afiliados.
Servicios complementarios: Las Emergencias Médico Móviles habían optado por diferentes formas en la prestación de servicios complementarios.
UCM y SEMM, las EMMs pioneras del sector, habían optado por constituir sus propios centros de asistencia de carácter privado, que no eran IAMCs. UCM había creado SUMMUM y Milenio Médico, mientras que SEMM había constituido Medicina Personalizada (MP). Eran centros que ofrecían básicamente servicios de tipo médico-quirúrgico, con el fin de complementar las prestaciones de sus respectivas EMMs y que gozaban de gran discrecionalidad en materias como la fijación de precios, servicios ofrecidos y criterios en la admisión de afiliados.
A pesar del gran esfuerzo en marketing y publicidad realizado, así como las costosas inversiones, el volumen de afiliación alcanzado había sido más bien escaso -menos de 10.000 afiliados cada una- y se comentaba que su resultado económico había sido deficitario hasta el momento, por lo que necesitaban recibir transferencias de sus respectivas EMMs.
SUAT, por su parte, apostó por realizar convenios con diferentes IAMCs como vía para ofrecer a sus afiliados cobertura integral de salud. Esta estrategia debía considerarse exitosa, en tanto que el 53% del total de afiliados a SUAT lo era a través de una IAMC.
Asimismo, creó el Centro SUAT, en el cual sus afiliados recibían descuentos en la realización, de análisis de laboratorios, radiografías, ecografías, estudios cardiológicos, ginecológicos, consultas con especialistas, y chequeos, entre otros.
Tendencia a la reducción de costos del sector: La estrategia de diferenciación de las Emergencia Médico Móviles parecía haberse agotado. Si bien las EMMs intentaban continuamente innovar y ofrecer al mercado nuevos productos y servicios, éstos eran imitados en poco tiempo por sus rivales, por lo que perdían su eficacia como instrumento de captación de afiliados y obtención de beneficios. Además, se comenzaba a recurrir a la reducción de precios, lo cual obligaba a recortar los costos, manteniendo un nivel de prestaciones y calidad similar a los de los competidores. Cada vez más, era necesario un buen enfoque empresarial y una gestión eficiente con el fin de mantenerse en el mercado.
De esta manera, la política de contención de costos se estaba centrando básicamente en los siguientes aspectos:
- Uso racional del equipamiento: optimización del ratio vehículos/afiliado; utilización de móviles para consultas no de emergencia, y utilización de las ambulancias sólo para casos críticos; evitar el exceso de equipamiento e instrumentación médica en los móviles, etc.
- Recursos humanos: la remuneración media de los profesionales del sector había disminuido considerablemente.
- Recurso creciente a la subcontratación para resolver los períodos de más demanda de asistencia médica (epidemias de gripe en invierno, por ejemplo) sin crear capacidad ociosa e incurrir en excesivos gastos salariales y de mantenimiento.
- Creciente interacción entre IAMCs y EMMs. Cada vez más se acercaban los servicios que ofrecían. Algunos analistas indicaban que los convenios existentes entre IAMCs y EMMs parecían destinados a constituir a las EMMs en los médicos de radio de las IAMCs, con el consiguiente ahorro de costos para estas últimas.
Estrategias: Una prueba de la inestabilidad y del período de cambio que se vivía a mediados de 1999, era la gran cantidad de cambios estratégicos que estaban realizando y considerando realizar los principales jugadores del sistema:
- UCM firmó en setiembre de 1999 un convenio con la IAMC Médica Uruguaya. De esta manera, UCM seguía la estrategia de SUAT de ofrecer a sus afiliados la posibilidad de obtener cobertura completa en materia de salud a un precio módico, si bien mantenía sus centros privados (SUMMUM y Milenio Médico). Por otra parte, Médica Uruguaya, que tradicionalmente había estado vinculada con SUAT, dejaría de estarlo a partir de octubre, momento en que empezaría a trabajar con UCM.
- SEMM compró la Clínica Mautone –sanatorio privado de Maldonado, ciudad ubicada muy cerca de Punta del Este, el centro de vacaciones estival por excelencia del Uruguay– en diciembre de 1998. El primer paso había sido establecer un convenio entre ambas instituciones. Las personas afiliadas a SEMM tenían derecho a ser atendidas en las policlínicas de Mautone por un pago adicional de 85 pesos. A su vez, aquellos afiliados al Sanatorio Mautone recibían asistencia de carácter de emergencia en Montevideo de forma gratuita.
- SEMM reconocía extraoficialmente que estaba en proyecto la creación de una IAMC propia (COSEM) como complemento a sus servicios de EMM y de su clínica privada Medicina Personalizada.
- SEMM había diversificado sus actividades. Por ejemplo, había invertido en forestación y había constituido un tipo de supermercado tercerizado para sus funcionarios.
- CASMU, la IAMC con mayor volumen de afiliación del país, proyectaba crear su propia EMM, que comenzaría a operar en pocos meses. CASMU creaba una EMM de características similares a sus competidores independientes, ofreciendo la afiliación a unos 60 pesos por mes, cuando se era afiliado al CASMU. La cuota mensual de esta IAMC era de 616 pesos. Se comentaba que la creación de la EMM por parte del CASMU respondía más al objetivo de reforzar su posición como IAMC que al de entrar en competencia pura con las Emergencias Médico Móviles.
